Além da cenoura e do bastão: por que a bonificação pode atrapalhar a excelência (e o que fazer em vez disso).

POR HENRIQUE ZAPAROLI MARQUES — Recentemente, tive uma troca de ideias transformadora com o amigo Alex Ramires, que foi o gestor responsável por uma das maiores transformações lean que já vi em uma empresa de mais de 20 mil funcionários no ramo energético. Nossa conversa foi sobre um dilema que enfrentamos constantemente na gestão: como engajar verdadeiramente as pessoas para produzirem mais e garantir a qualidade? Muitas vezes, a resposta padrão do mercado é “crie um sistema de bônus”. No entanto, ao dissecarmos essa prática, percebemos que ela pode ser uma armadilha perigosa.

A seguir, organizo o que aprendi nessa conversa e como isso se conecta com a minha visão de liderança, focando nos riscos invisíveis da bonificação e em uma estrutura sólida que pode substitui-la. Se esse assunto te interessa, deixo aqui uma recomendação de leitura que sem dúvida vai mudar sua visão de líder, o livro Punidos pelas recompensas de Alfie Kohn. Vamos para os aprendizados chaves:

1. Bônus não é motivação, é modelagem de comportamento

O primeiro choque de realidade que o Alex me trouxe foi: sistemas de bônus não são ferramentas motivacionais. Eles são mecanismos de modelagem de comportamento.

Quando pagamos um bônus, não estamos inspirando a pessoa; estamos apenas mudando o foco da atenção dela. O foco deixa de ser “como resolver este problema para o cliente” e passa a ser “como faço para ganhar aquele dinheiro”. O dinheiro cria uma nova regra no jogo, e a mente humana imediatamente começa a procurar formas de contornar essa regra para chegar ao prêmio.

Além disso, o efeito do dinheiro é efêmero. O funcionário recebe o valor, fica feliz por cinco segundos e depois esquece. Isso não gera sentimento de “dono” (ownership) nem obsessão pelo cliente. Apenas desloca a atenção para o ganho financeiro imediato.

2. A situação cria o ladrão, silencioso

O ponto mais crítico que o Alex detalhou foi o risco de desenvolver na equipe o cenário perfeito para problemas éticos. Se atrelamos o bônus a métricas como: defeitos, erros, acertos, reclamações, criamos um incentivo perverso para esconder a verdade.

O raciocínio da equipe se torna defensivo. “Se reportarmos esse problema, perdemos o bônus. Então, melhor esconder ou então achar uma boa justificativa de que o problema não tem nada a ver coma gente” O ambiente se torna um local onde a transparência é arriscada e o silêncio é seguro,

O resultado prático é que passamos a ter menos reclamações, menos anomalias, menos problemas, mas não menos problemas reais. A sujeira é varrida para debaixo do tapete, e a gestão perde a visibilidade do que realmente está acontecendo no campo ou na fábrica.

3. A Frustração do incontrolável

Eu sempre acreditei que não devemos transferir o risco do negócio para o colaborador. O Alex reforçou isso com a regra de ouro: nunca pague por uma métrica que as pessoas não podem controlar totalmente,.

Imagine a situação: o colaborador trabalha duro a semana inteira, dá o seu melhor, mas perde o bônus porque choveu, ou porque a matéria-prima (semente, muda) veio com defeito, ou porque houve um erro cometido por outro departamento ou até pela pessoa há 30, 40, 60 dias atrás que ela nem se lembra mais. Um dos meus grande mestres, professor Paulo Machado sempre dizia “é igual você dar uma bronca no seu filho de 5 anos de idade por uma arte que ele fez a 30 adias atrás, ele com certeza nem lembra mais da situação e não vai saber porque está sendo punido, vai ficar apenas com raiva”.

O impacto psicológico disso é devastador. O colaborador pensa “Eu me matei de trabalhar e perdi o dinheiro. Esse jogo é impossível de ganhar”. Nesse momento, ele se desconecta emocionalmente da empresa. Ele passa a ver a empresa como um lugar onde não se vence. Quando isso acontece, o incentivo financeiro gera um efeito oposto ao desejado e perde totalmente a eficácia e gera ressentimento contra a gestão.

E a ciência comprova: sentimos a dor da perda muito mais intensamente do que a alegria do ganho. Ele pode até ficar feliz quando ganhar o bônus, mas garanto a felicidade dura pouco. Agora espere para ver o que acontece quando ele deixa de ganhar, o desengajamento dura por muito mais tempo e quando você menos espera, ele já esta procurando emprego em outro lugar.

4. Os 4 Ds da dignidade

Se retiramos a “muleta” do bônus, o que colocamos no lugar para garantir que as pessoas prosperem e produzam? O Alex apresentou uma estrutura fundamental chamada Os 4 Ds (Dignified – Digno). Antes de pensar em qualquer incentivo extra, a empresa precisa garantir esses quatro pilares básicos:

1. Salário Digno (Dignified Salary) Se o funcionário precisa de um segundo emprego ou fazer “bicos” para colocar comida na mesa ou comprar remédio para o filho, ele nunca terá foco total no trabalho. A primeira obrigação é pagar um salário que permita à pessoa viver bem, de preferência um pouco acima da média de mercado. Pagamos bem porque temos pessoas engajadas, melhorando os processos, a eficiência e a qualidade, e não o contrário.

2. Tratamento Digno (Dignified Treatment) As pessoas não são números. Elas têm nomes, histórias, filhos e problemas. Tratamento digno significa conhecer a pessoa por trás do crachá, respeitá-la e tratá-la como um ser humano integral.

3. Trabalho Digno (Dignified Work) O trabalho deve ser ético e alinhado com bons valores. Não importa se a tarefa é varrer o chão, desbrotar uma planta ou gerenciar uma equipe; o que importa é que a atividade não fira a ética, a lei ou os valores morais da pessoa. Se o trabalho é honesto e contribui para algo bom, é digno.

4. Lugar Digno de Trabalhar (Dignified Place to Work) Este ponto é frequentemente negligenciado. Não podemos exigir excelência e qualidade se oferecemos um ambiente de trabalho sujo ou quebrado. Se o refeitório é ruim, se o banheiro é inutilizável ou se a pessoa precisa implorar por uma ferramenta básica para trabalhar, a mensagem que passamos é de incoerência. Um lugar digno oferece as ferramentas corretas, ergonomia, higiene e respeito físico e psicológico ao trabalhador.

5. Transformando problemas em desafios coletivos

Em vez de usar dinheiro para “comprar” a resolução de problemas, o Alex sugere transformar a melhoria em um jogo divertido.

Se temos um problema de qualidade (baixo pegamento da muda, pragas, doenças…), devemos tornar isso visível e transparente. Comunicamos o objetivo: “Vamos eliminar este problema específico”. Engajamos a equipe pedindo ideias, buscando a causa do problemas, testando as soluções e aprendendo com as sugestões. E quando a meta é atingida, a recompensa deve ser a celebração, isso cria cultura e memória. O dinheiro no bolso desaparece rápido, mas a sensação de vitória compartilhada com o time fortalece os laços e o orgulho do trabalho bem feito.

Muitas empresas optam pela bonificação porque é o caminho fácil. É simples decidir uma regra de cálculo dentro de um escritório com ar-condicionado e esperar que ela funcione.

O caminho difícil, mas sustentável, é o da liderança real. É estar no local de trabalho (no gemba), melhorar processos, desenvolver pessoas e remover as barreiras que impedem um bom trabalho, reconhece-las pelos seus esforços diários, criar um sistema gerencial robusto e prático.

Sem contar que ao fazer isso as pessoas de fato começaram a produzir mais, com mais qualidade, sem desperdícios e ai um aumento real de salário pode ser feito, com lastro real e sustentável no longo prazo, tornando o negócio mais competitivo no mercado de trabalho.

Devemos pagar as pessoas de forma justa e competitiva para que elas não precisem pensar em dinheiro enquanto trabalham. O algo a mais não vem do medo de perder o bônus, mas de um ambiente onde elas são respeitadas, façam um bom trabalho, têm as ferramentas certas e celebram as vitórias juntas.

Ao focarmos no desenvolvimento técnico das nossas lideranças e na dignidade do trabalho, construímos uma base muito mais sólida para desenvolver o negócio do que qualquer planilha de cálculo de bônus poderia oferecer.